Former toujours plus vite ? Les tensions qui redessinent le Learning
Les métiers se transforment rapidement sous l’effet de l’IA, des nouvelles technologies et des transitions environnementales. Les compétences attendues évoluent avec eux. Pourtant, apprendre demande toujours du temps, du sens, de la pratique et du collectif. Le futur du Learning consiste donc à concilier des ambitions qui peuvent sembler contradictoires : accélérer sans rendre superficiel, personnaliser sans fragmenter, automatiser sans désapprendre. C’est l’un des grands défis des directions RH et L&D.
Préparer les métiers du futur sans perdre le sens d’aujourd’hui
Les métiers évoluent parfois plus vite que les référentiels de compétences. Mais l’anticipation de demain ne doit pas faire oublier l’activité d’aujourd’hui. Dans la plupart des cas, il faut développer de nouvelles expertises tout en préservant les compétences critiques des activités existantes.
La transition ne consiste pas à simplement remplacer d’anciennes compétences par de nouvelles. Elle oblige à faire coexister transformation, reconversion et transmission. Les approches classiques de gestion prévisionnelle des compétences s’en trouvent bousculées. Aucune organisation ne peut reconstruire tous ses dispositifs à chaque mutation.
Dans ce contexte, l’enjeu se déplace vers la capacité des individus et des collectifs à apprendre durablement. Savoir apprendre devient alors une capacité stratégique pour le futur du Learning. Il faut aussi concilier les besoins opérationnels immédiats et l’employabilité sur plusieurs années.
Encore faut-il savoir donner envie aux collaborateurs(trices). Les injonctions à sortir de sa zone de confort montrent leurs limites lorsqu’elles n’ouvrent aucune perspective concrète. On apprend plus volontiers quand on voit ce que cet apprentissage permettra de réaliser ou de devenir. Une reconversion engage aussi une identité professionnelle et la confiance en sa capacité à apprendre. Le défi n’est donc plus de rendre les formations attractives. Il consiste à rendre l’apprentissage désirable, en le reliant à un projet.
Accélérer avec l’IA sans désapprendre l’essentiel
L’intelligence artificielle rebat certaines cartes de la formation.
Elle allège la conception, la traduction et l’actualisation des contenus. Les simulations conversationnelles multiplient les occasions de s’exercer sur des situations difficiles à reproduire. Elle facilite également l’accès aux ressources pour le collaborateur, quand il rencontre une difficulté. Mais les outils ne font pas tout. Que peut-on leur confier et dans quelles situations est-il primordial de préserver une relation humaine ?
Si tous ces facteurs permettent d’accélérer la formation, ils ne permettent pas pour tant d’accélérer l’apprentissage. Construire une expertise demande toujours du temps, des essais, des erreurs et une confrontation au réel. La rapidité et le coût de production ne suffisent donc plus à juger une innovation pédagogique. Il faut aussi démontrer la qualité des apprentissages obtenus.
L’IA soulève une question plus profonde encore. Que ne devons-nous surtout pas désapprendre ? Plus nous déléguons de tâches cognitives aux outils, plus notre propre activité intellectuelle risque de se réduire. Le raisonnement autonome, le doute et l’esprit critique doivent continuer à s’exercer. Il en va de même pour la décision dans l’incertitude. Un bon dispositif ne cherche donc pas à supprimer tout effort. Une part de cet effort construit précisément la compréhension, le jugement et l’autonomie.
Personnaliser les parcours sans fragmenter le collectif
Les parcours adaptatifs et les assistants pédagogiques permettent d’individualiser la formation à une échelle inédite. Ils répondent à un besoin réel, car les collaborateurs n’ont ni les mêmes acquis ni les mêmes responsabilités. Une personnalisation poussée risque pourtant de fragmenter les apprentissages. Or les grandes transformations en cours exigent de coopérer entre métiers et entre fonctions.
Cette coopération suppose un langage, des références et une compréhension partagée des enjeux. Le Learning gagne donc à articuler un socle commun, des parcours différenciés et des espaces d’apprentissage collectif. Le collectif se joue aussi dans le travail lui-même. Une grande partie des apprentissages naît en effet des projets, de la pratique et des échanges entre pairs. Personnaliser ne doit pas conduire à apprendre seul. Cela doit aider chacun à mieux contribuer à l’intelligence collective.
Ces tensions n’imposent pas de choisir entre deux options. Elles invitent à concevoir des stratégies capables de tenir plusieurs ambitions à la fois. Le futur du Learning ne consiste pas à former toujours plus vite. Il consiste à créer les conditions pour apprendre durablement et s’adapter collectivement.
La nouvelle réalité induite par les transformations rendues nécessaires induit de se poser à nouveau la question de la mesure de l’impact réel de la formation. Les taux de complétion et les heures de formation restent utiles pour piloter un dispositif. Ils disent pourtant peu de ce qui a réellement changé. L’attention se déplace donc vers les effets observables sur l’activité, l’employabilité et la mobilité. Les compétences sont-elles mobilisées dans l’activité ? Les pratiques ont-elles évolué ?
L’impact du Learning se mesure aussi à l’équité d’accès qu’il garantit. Cette ambition ne repose pas sur les seules équipes L&D. Elle engage les managers, l’organisation du travail et la culture de l’entreprise, faisant du Learning un enjeu clé des organisations.