L’enjeu RH face à la transformation digitale

Tous les acteurs du secteur bancaire ont engagé leur transformation digitale. Mais qu’en est-il de l’enjeu RH de cette transformation ?

Les modalités et les vitesses d’exécution diffèrent d’un établissement à l’autre mais les problématiques adressées sont sensiblement les mêmes :

• Transformation du business model: réalisation d’économies d’échelle sur les coûts des agences, spécialisation des réseaux sur de nouveaux usages…
• Optimisation de l’expérience client : continuité de la relation quel que soit le canal, développement des services personnalisés et à forte valeur ajoutée à destination de clients de plus en plus informés et exigeants…
• Refonte des processus opérationnels: rationalisation des processus de back office, réduction des délais de traitement…
• Modification des modes de fonctionnement: renforcement de l’agilité de l’organisation et de la simplicité d’accès aux différents canaux, impacts des robots applicatifs,…

Dans le même temps, le changement est devenu permanent et constitue un mode de fonctionnement en soi. Une étude IPSOS réalisée en 2012, estimait déjà à 2,5 le nombre moyen de changements simultanés par salarié.

Ce « besoin structurel » de transformation a des impacts importants à la fois sur les dimensions « hard » (organisation, activité, indicateurs…) et « soft » (capital humain, culture, management…) des entreprises.

S’il a fallu quelques années pour dépasser l’idée selon laquelle la transformation digitale était d’abord une question de technologie, il convient désormais d’aller plus loin en affirmant que la réussite de cette transformation dépend avant tout de la (bonne) prise en compte du volet humain.

En effet, la cause de la plupart des échecs de projets de transformation est à rechercher dans la conception même de la transformation privilégiant les outils et les solutions techniques au détriment du sens réel du changement pour l’entreprise et ses collaborateurs.

Placer l’humain au cœur de la transformation digitale nécessite la prise en compte d’enjeux de natures différentes mais avec un prérequis commun : le positionnement de la DRH comme chef d’orchestre de cette transformation.

Enjeu RH n°1 : développer une culture d’entreprise digitale

La définition d’une stratégie digitale est une étape essentielle mais la culture d’entreprise peut constituer un frein important à sa mise en œuvre. Des solutions existent pour renforcer la « compatibilité digitale » de la culture d’entreprise et permettre une appropriation et une mise en pratique rapide des nouveaux comportements créateurs de valeur.

Cela passe par la mise en place d’actions de sensibilisation à destination des équipes (conférences, immersions, formations…) pour expliciter et mettre en perspective les changements impulsés par la transformation digitale. Il est important de montrer aux collaborateurs et aux managers comment se matérialisent les nouvelles pratiques afin de faciliter leur adoption et permettre une modification des comportements avec plus de collaboration, de délégation et d’agilité.

La transformation digitale est également l’opportunité de développer une culture de l’innovation tout en veillant à éviter les injonctions paradoxales (soyez créatifs vs. respectez les procédures).

Pour donner des résultats concrets et durables, ces actions de digitalisation de la culture d’entreprise doivent s’inscrire dans une démarche globale de conduite du changement structurée en quatre phases :

• SAVOIR, donner du sens et clarifier les objectifs
• SAVOIR FAIRE, fournir la capacité à changer
• FAIRE, mettre en mouvement
• FAIRE SAVOIR, embarquer et ancrer

Enjeu RH n°2 : accompagner les managers dans leur propre transformation digitale

Il s’agit de faire évoluer les modes de management en accompagnant les managers dans la remise en question et l’évolution de leurs rôles et responsabilités. Tous les niveaux hiérarchiques doivent être accompagnés et en particulier les managers de proximité souvent les plus ancrés dans des modes de fonctionnement verticaux mis à mal par la digitalisation. En particulier, la capacité à faire des feedbacks constructifs et à savoir fonctionner en mode transversal sont des marqueurs forts des pratiques de management digital.

Enjeu RH n°3 : réinventer et utiliser (enfin) la GPEC

Pour rappel, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) renvoie à l’ensemble des démarches et outils utilisés en vue d’anticiper les évolutions modifiant les besoins en ressources humaines des entreprises.

Hélas, au fil des années, des évolutions législatives et des expériences plus ou moins concluantes, cet outil est devenu un enjeu de négociation plus que de stratégie d’entreprise.

Dans un contexte où 50% des emplois seraient en risque de disparition au cours des 20 prochaines années en raison de la vague attendue d’automatisation (étude du think-tank Bruegel) et où des acteurs majeurs du secteur ont déjà annoncé des plans de fermeture d’agences bancaires, la GPEC semble tenir sa revanche. On la voit réapparaître sous l’appellation de Workforce Planning, ou Démarche Compétences, après avoir été revue radicalement en termes de méthodologie :

• Ancrage les travaux dans la stratégie de l’entreprise et la réussite de la transformation digitale
• Evolution de l’évaluation des compétences (fréquence, acteurs, référentiels de compétences simplifiés…)
• Développement des dynamiques de formation efficaces et adaptables.

Enjeu RH n°4 : Développer l’agilité des processus RH

En effet miroir des métiers qui peuvent remettre en cause leur modèle opérationnel, la fonction RH doit être prête à repenser ces processus clés :

• Améliorer l’intégration avec la stratégie métier et la réactivité via le workforce planning ;
• Simplifier et rendre plus réactifs les processus de formation et de reconnaissance des individus ;
• Gérer et valoriser la performance collective et l’innovation ;
• Simplifier et rendre plus accessible les référentiels RH : emplois, compétences, formation,…
• Mieux tirer profit des nouvelles technologies : animer des communautés pour développer les compétences et faciliter la mobilité ; développer l’image employeur ; utiliser le big data pour identifier de nouvelles tendances ; digitaliser les processus et les documents pour dégager du temps utile ;

Enjeu RH n°5 : (re)penser l’expérience salarié

Si les acteurs de la DRH doivent rester des techniciens, ils doivent également développer de nouvelles compétences « teintées » de marketing pour devenir des « dynamiseurs de talents ».

L’expérience salarié c’est avant tout considérer la satisfaction du collaborateur comme un enjeu de performance de l’entreprise. Il convient donc de répondre à leurs principales attentes :

• Mise en place de processus RH dématérialisés
• Fluidification de la communication (mise en place d’un réseau social d’entreprise)
• Développement du travail collaboratif
• Affirmation d’un principe de bienveillance (droit à l’erreur)

Pour conclure, et contrairement à certaines idées reçues, la transformation digitale contribue à accroître la complexité des modèles organisationnels et relationnels en obligeant la fonction RH à s’adapter et à faire évoluer son offre de services.

Ce constat renforce la nécessité de mettre l’humain au cœur de la transformation pour en assurer l’opérationnalité et surtout la réussite : la modification des usages et des comportements ne se décrète pas. Elle passe par une prise de conscience et mise en pratique et non une théorisation.

Publié initialement dans Point Banque