Performance opérationnelle : le moment de faire mieux avec moins ?

Ecrit par Olivier Richard, Partner, Excellence Opérationnelle

La crise que nous vivons tous, avec la mise sous tension inédite qu’elle génère sur nos vies privées et professionnelles, sur les entreprises, leurs marchés et leurs clients, révèle de nombreuses opportunités de réflexion et d’action.

Dans le monde professionnel, la crise a par exemple exposé au grand jour l’incroyable agilité dont nous, collaboratrices et collaborateurs, sommes capables lorsque la situation est critique. Elle a montré que nos entreprises, pour autant qu’elles aient l’autorisation d’exercer leur métier, sont, elles aussi, capables de simplifier drastiquement leur fonctionnement du jour au lendemain quand le contexte l’impose. Nous avons également pu constater que nombre d’organisations étaient capables de travailler autrement. On peut évidemment penser à l’hybridation du travail, au télétravail, à l’ambidextrie du quotidien ou encore, à des situations d’effectifs réduits. De même, nous avons pu vérifier que, bien souvent, la qualité des produits et services n’a pas été réellement dégradée, et que l’expérience vécue par leurs clients ne s’en est pas forcément ressentie. Ce dernier point, en particulier, a laissé un sentiment mitigé, d’étonnement gêné, comme si nous n’osions pas nous avouer ce que nous savons tous très bien et depuis bien longtemps : toutes nos entreprises ne sont pas parfaitement taillées pour la course et la frugalité reste plus un concept qu’une réalité.

Croissance durable : quels fondamentaux ?

La raison est connue : quand il s’agit de dépenses, de couches d’organisation, de postes, de complexités internes, de règles, il est toujours plus facile d’en rajouter que d’en enlever. Résultat : avec le temps, et avec des environnements de marché qui changent sans cesse et nécessitent de revoir souvent les priorités d’investissement, nos entreprises voient leurs organisations être de moins en moins agiles et réactives.

A ce constat s’ajoutent des mutations à venir, dont certaines ont été accélérées par la crise, qui nécessiteront sans nul doute de nouveaux investissements massifs : nouvelles offres adaptées aux nouveaux besoins des clients, data, automatisation, recrutement et formation sur de nouveaux savoir-faire et de nouveaux métiers, transformations de l’organisation RH, etc. La liste est longue…

Or, on le sait bien, on ne peut envisager de perspective de croissance durable, de promesse client, ni de capacité à investir sur ces sujets sans disposer d’un socle de performance opérationnelle et financière robuste et optimisé. Et pour cela il faut, aujourd’hui plus que jamais, requestionner cette performance et ses – nombreuses – composantes, en tirant notamment des leçons de la manière avec laquelle les entreprises ont réussi à fonctionner pendant les pires moments de cette crise.

On l’aura compris, il s’agit pour l’organisation de mobiliser les justes moyens nécessaires pour servir les justes besoins de ses parties prenantes. Nul doute que cette réflexion conduira à un ajustement à la baisse de ces moyens, pour une augmentation significative de la performance et une meilleure efficacité opérationnelle. Mais qu’entendre par « répondre aux justes besoins de parties prenantes » ?

Performance opérationnelle : quelles clés d’optimisation ?

En premier lieu, c’est proposer une expérience, des produits et des services aux clients qui soient parfaitement et en permanence ajustés à leurs besoins, ni plus, ni moins. La sur qualité, les engagements qui ne génèrent pas de valeur supplémentaire pour le client, coûtent cher et sont inutiles. Requestionner ces aspects permet de mieux ajuster les ressources à la réalité du besoin.

C’est aussi offrir aux collaborateurs une expérience en adéquation avec leurs aspirations, en veillant à diminuer leur propre taux d’effort en enlevant le superflu et les complexités inutiles et coûteuses. Le télétravail ou l’hybridation par exemple, parmi de nombreux autres aspects de l’expérience collaborateurs, repose le sujet des lieux de travail et ouvre des perspectives considérables sur l’optimisation des coûts immobiliers.

Ensuite, la crise a fait ressortir l’existence des bullshit jobs. La terminologie est certes peu heureuse. Elle désigne toutefois une réalité : il est nécessaire d’éliminer les complexités inutiles des organisations, les tâches sans valeur ajoutée, les innombrables réunions et comités à la pertinence incertaine, les reportings qui ne se justifient que par l’empilement des couches de l’organisation, etc.

La fonction IT, dont les solutions digitales ont souvent sauvé la mise au conseiller, au service client, au restaurateur et à bien d’autres au cours de cette crise, s’est parfois développée dans le passé de façon très autonome, voire indépendante au sein de l’Entreprise. Elle aussi doit mener son introspection et trouver les moyens de simplifier son fonctionnement, réduire le coût des projets comme des infrastructures, en s’assurant que ses investissements créent réellement de la valeur pour les clients.

La crise nous a aussi montré que les entreprises pouvaient très bien fonctionner en étant beaucoup plus sélectives sur ce qu’on appelle pudiquement leurs dépenses externes. Leur existence est le plus souvent justifiée et indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Cependant certaines d’entre elles relèvent parfois plus du symbole de pouvoir que matérialise la détention d’un budget, que d’une réelle contribution à la création de valeur. Nous avons appris, sous la contrainte, à fonctionner de façon plus frugale, et cette prise de conscience doit être mise à profit par les entreprises pour faire le tri entre ces dépenses utiles et directement contributrices à sa performance durable, et celles dont la suppression n’aura strictement aucun impact ni à court terme ni à long terme. Il y a là, nous le savons, un gisement d’économie important, qui ne demande qu’à être exploité.

Pour conclure

Mener à bien ces réflexions indispensables revient à mettre en œuvre des démarches finalement bien connues, et un état d’esprit, inspiré du BBZ (Budget Base Zéro) et du Lean, qui consiste à répondre à la question suivante : si j’avais aujourd’hui à construire mon entreprise à partir de zéro, comment m’organiserais-je, du point de vue de mes modes de fonctionnement et de mes processus, ma supply chain, mes outils, mes talents et compétences, ma gouvernance, pour produire mes produits et services et répondre aux attentes de mes clients ?

Pour optimiser sa performance opérationnelle, c’est maintenant qu’il s’agit de pérenniser cet état d’esprit, en requestionnant ainsi les dépenses et frais généraux. C’est aujourd’hui qu’il faut aligner les moyens et les ressources de l’entreprise sur ses réels besoins et ceux du client. Sinon, demain, nos organisations à mémoire de forme reprendront à coup sûr leurs mauvaises habitudes, comme si de rien était. Aucune leçon n’aura alors été tirée de la crise, et les nouvelles entreprises, naturellement plus « lean » et pas encore ankylosées par l’histoire, comme le sont souvent les plus anciennes, continueront à conquérir les marchés de ces dernières.
 
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