Comment l’insurtech influence le modèle organisationnel des grands groupes

Les grandes compagnies d’assurance établies depuis des décennies font face à une concurrence issue des insurtech de plus en plus sérieuse et disruptive. Ces start-up, en proposant une nouvelle expérience client basée notamment sur de produits/services innovants, attirent de plus en plus d’assurés.

Quel impact des modèles organisationnels actuels sur l’orientation client et l’innovation ?

La « taylorisation » des différentes activités au sein des grands groupes (informatique, marketing, vente …) a certes optimisé les processus, mais a aussi siloté l’organisation par fonctions, limité la collaboration entre les différentes compétences et a empêché la vision client final pour un grand nombre de ses collaborateurs travaillant dans des équipes « back-offices ».

Par exemple, la DSI, considérée comme une fonction support, avec un modèle organisationnel assez industrialisé, au service de clients internes, parfois comme une entreprise à l’intérieur de l’entreprise, a pu optimiser ses coûts, son fonctionnement. Mais elle a perdu au fil des années son agilité, la vision du client final et la possibilité de collaborer avec le métier pour être un acteur clé de l’innovation. À l’heure où la technologie est passée d’un outil d’optimisation à un moyen de différenciation, voire de disruption, ce positionnement de la DSI n’est plus adapté et devenu même un handicap empêchant l’entreprise de se réinventer.

Nombreuses sont les entités touchées par ce phénomène de siloisation, auquel viennent parfois s’ajouter un management hiérarchique et un modèle opérationnel des organisations (processus, objectifs individuels etc…) qui n’encouragent ni la prise de risque, ni la créativité, ni l’expérimentation.

Au final, un grand nombre de collaborateurs se retrouvent bien loin des préoccupations et la satisfaction du client de l’entreprise, le final, le vrai.

On est donc dans une situation opposée à celle de bon nombre de startups innovantes et disruptives, notamment issues de l’insurtech, où il n’existe pas d’intermédiaire entre les collaborateurs avec le client à part le canal digital. Les différentes compétences travaillent au sein des mêmes équipes et leur préoccupation au quotidien est de maximiser la satisfaction de ce client et lui rendre la vie meilleure.

Une évolution des groupes « historiques » est par conséquent nécessaire, face à la montée de l’insurtech. Certains l’ont bien perçu, et ont amorcé des démarches en ce sens. Mais par où commencer ?

L’Agilité est-elle la solution à tous les maux ?

Inspiré du mode du fonctionnement des startups, le modèle organisationnel de l’Entreprise Agile se base sur l’association d’équipes resserrées, agiles et multifonctionnelles appelées « feature teams ».

En réorganisant les équipes en fonction d’un périmètre métier ou canal digital précis et en les dotant des différentes compétences nécessaires pour le gérer le long de son cycle de vie, ce modèle casse les silos entre fonctions pour atteindre une agilité à l’échelle de l’organisation entière, orienter leurs collaborateurs vers l’expérience du client final et l’innovation au quotidien.

Popularisé il y a quelques années par Spotify, son modèle organisationnel et sa culture de travail, il est de plus en plus prisé et adopté parmi les acteurs du secteur– notamment AXA et ING – en tant que solution organisationnelle à permettant de se rapprocher de l’agilité et l’innovativité d’une start-up malgré la taille d’une grande structure.

Un simple changement de modèle organisationnel dû à l’influence de l’insuretech ?

Il ne s’agit pas pour autant d’une simple réorganisation, car pour des structures fonctionnant depuis des décennies avec un modèle complètement différent hiérarchique et taylorisé, il est nécessaire de l’accompagner par un changement du modèle opérationnel et de la culture de l’entreprise :

• Faire évoluer des processus cœurs de la gestion de l’entreprise, notamment celui de la gestion du portefeuille des projets, vers un modèle léger, itératif, favorisant l’expérimentation au profit de projets lourds où tout est prédéfini ; ainsi que la satisfaction du client au profil du respect des spécifications, voire des objectifs initiaux.
• Mettre en place une stratégie d’accompagnement des collaborateurs afin qu’ils puissent s’approprier de nouveaux modes de management et de travail, basés sur l’autonomie collective, la culture de la satisfaction client, le développement itératif, l’expérimentation etc.
• Accompagner d’une manière spécifique les managers, pierre angulaire de toute transformation, dans le cadre de leur changement de posture ou rôle vers le coaching, voire l’expertise.

D’autre part, ce modèle organisationnel n’est pas applicable à toute l’entreprise. Une partie importante des activités/fonctions non différenciantes, comme la comptabilité ou la gestion des infrastructures informatiques, doivent continuer à faire le chemin inverse : celui de la mutualisation, de l’industrialisation, voire de l’externalisation. Ceci permet justement à l’entreprise de mieux se concentrer sur ses clients et ses activités différenciantes. Il ne s’agit donc pas de seulement transformer une partie de l’entreprise en un modèle Agile et en « front du client », mais bien de faire fonctionner ensemble deux mondes à la fois complémentaires et différents.

Enfin, il n’existe pas de recette miracle : framework, publications et retours d’expérience peuvent être très instructifs, mais ne doivent être qu’une source d’inspiration. A l’entreprise de prendre en considération le risque de disruption du marché, son historique, sa culture interne, sa stratégie et son potentiel de transformation pour trouver son propre modèle organisationnel, ainsi que le meilleur chemin pour y arriver.

Publié initialement dans FinTech Mag